从“公司元年”到“生态元年”：海尔首创传承新机制

中外企业史上领导人的传承交接往往伴随着企业的兴衰交替，而且，越是创新精神强的创始人其传承风险越大。海尔创始人张瑞敏被誉为中国现代企业元年以来创始领导人的杰出代表，他对中国企业的贡献不仅仅在于过去37年他执掌海尔创造的有形价值，更大的贡献在于他抓住互联网和物联网的机遇，创立了物联网时代引领的人单合一模式，以及依托人单合一模式，首创了一种使海尔在转型为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制，创造性地规避了因创始人传承而带来的风险，将给许许多多的企业以有意的启示。

从“公司元年”到“生态元年”

海尔创立于1984年，这一年因改革开放在城市的推动被誉为“中国现代公司元年”。37年过去了，诸多生于1984年的企业已被雨打风吹去，海尔在这37年中实施了六次战略转型，一次次脱胎换骨，踏准时代的节拍。张瑞敏曾说，做企业就是“剩者为王”，但他又曾说过，胜人者有力，自胜者强。海尔能直至今日仍活跃在世界经济舞台上，并不是海尔比别人有多强，而是张瑞敏倡导的“自以为非”的文化，找到了当时间朋友的秘密——人单合一——激发每个人的创新活力，把封闭的科层制企业颠覆为开放的生态。2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。同一天，凯度、牛津大学赛德学院、《哈佛商业评论》共同发布了生态品牌认证体系。这标志着海尔进入“生态元年”，也意味着中国企业从“公司时代”，走进“生态时代”。

张瑞敏交给海尔的是一个生生不息的生态

科层制企业依赖管理三要素：管理的主体、客体、工具。管理者永远是主体，员工是被管理者的客体，企业的命运系于最高管理者，一旦最高管理者决策失误，企业就会万劫不复。而生态则不同，生态系统是去中心化的、分布式的，没有主客体之分，每个员工都是自主人的创客，创客只有一个领导就是用户，创客的价值体现在为用户创造的超值。这就是人单合一模式的精髓。“人的价值最大化”贯穿海尔发展始终，人不仅仅是员工，还包括用户和共创的攸关方。张瑞敏自己曾说过，如果海尔还是一个传统的科层制的企业，即使我一直在海尔干也不能保证海尔不出问题。作为创始人的张瑞敏，通过创造人单合一的模式，让每个海尔人都成为自己小微的创始人。这是一个世界企业史上从没有过的创举。之所以称之为创举，是因为它成功地把传统的领导人更迭大事变成了日常的体系。海尔新一届董事局主席兼首席执行官周云杰、总裁梁海山都是1988年大学毕业后在海尔从基层经过多个岗位历练成长起来的，他们既是海尔模式的实践者，也是海尔模式创造的参与者。此前，周云杰任海尔集团董事局副主席兼总裁，梁海山任海尔集团董事局副主席兼执行总裁。

海尔创造了生态型企业传承新机制

2004年，海尔创业20周年时，海尔集团全球营业额首次突破一千亿元，可谓一骑绝尘。张瑞敏看着这个成绩单却陷入了沉思，一千亿之后怎么办？当时，伴随着海尔高速发展，企业规模也迅速扩张，已经显现出大企业病的苗头。海尔从创业初期的资不抵债到全球年营业额一千亿，靠的是张瑞敏创造的OEC管理模式。这种管理模式学习借鉴了日本、美国的先进管理经验。虽然张瑞敏结合中国国情融入了发挥人的创造性的元素，但底层逻辑还是强调管控和执行力。欧美企业的管控模式已经发展到极致，仍不能避免大企业病，海尔如何规避“大而必倒”的宿命，成为张瑞敏的研究课题。2005年9月20日，张瑞敏首次提出“人单合一”模式，探索下放“三权”（决策权、用人权、薪酬权），让每个人都成为自己的CEO，彻底打破科层制的桎梏，把企业变成人人创客的创业生态。只要海尔变成一个生生不息的自驱动、自运转的生态，每个人都是自己的英雄，企业就不会因个人式英雄主义的领导人的更迭而混乱。

海尔传承的时机，以物联网生态的转型成功为标志

海尔人单合一模式的探索没有可资借鉴的成例，一切都要在试错中迭代。尽管试错式探索明显影响了海尔的短期业绩，张瑞敏仍矢志不移，宁愿牺牲短期指标承受舆论压力也一定创出一个自进化的生态。国际管理学者自发成立了10个本土化的人单合一研究中心，在全球企业中研究、复制、推广人单合一。在组织维度上，海尔从员工变创客、创客抢单建立小微、小微企业自主组织为生态链小微群（链群），在链群合约激励与约束下，海尔转型成为自组织、自驱动、自关差的自进化体系；在生态价值维度上，海尔创造高端品牌、场景品牌、生态品牌三级体系，实现从价值重组、价值传递到增值分享的无限循环生态系统。

海尔创新传承机制的目的在于加快各生态圈的引爆引领

海尔智家三翼鸟引领了传统企业的物联网转型，如三翼鸟阳台场景、智慧厨房场景、智慧睡眠场景等；卡奥斯引领了传统行业的物联网转型，如卡奥斯赋能化工行业、服装行业等。换道“生态品牌”的海尔集团已涌现出许多指数级增长的样板，更有说服力的例证是，GEA在人单合一模式赋能下5年收入翻番，成为欧美企业转型的明星标杆，这些成功样板是对海尔模式引领的验证。海尔模式的持续引领还必须体现在跨文化、跨行业的更多生态实现引领，创造指数级增长的生态价值循环。

张瑞敏创造的生态型企业传承新机制是他融入时代大潮、植根海尔实践、持续战胜自我的管理智慧的组成部分

正如他那句受到广泛认可的论断，“没有成功的企业，只有时代的企业”，我们也可以说，没有成功的模式，只有时代的模式。张瑞敏对世界管理史的创造性贡献得到中外学者、企业界的公认，他代表中国企业家荣膺“全球50大管理思想家”；张瑞敏缔造的人单合一模式被国际管理界直接用“rendanheyi”的拼音固化下来全球通用，让中国企业管理模式走近世界舞台的中央。但对于张瑞敏来说，最好的褒奖莫过于人单合一模式在海尔生态的生生不息中不断进化。张瑞敏在演讲中经常引用哲学家詹姆斯·卡斯的一句话，有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。

张瑞敏打造的生态型企业就是无限的游戏。无限游戏没有终点也没有边界，海尔距离世界企业管理舞台的中央越接近，颠覆性创新探索的任务就越艰巨，就越需要人单合一模式的持续迭代演进。无论对于转任董事局名誉主席的张瑞敏，对于新一届海尔集团董事局，还是对于每一个海尔创客来说，创业永无止境。